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Sociocratie et prise de décision par consentement

Revoyons d'abords les différents types de prises de décision existants.


Dans un système autocratique, une ou plusieurs personnes prennent une décision. L'autocratie est un moyen très simple et rapide de prendre une décision (du moins à court terme). Cependant, le niveau de participation et d'inclusion est très faible. Les membres de l'équipe avec un patron qui prend des décisions autocratiques sont très peu susceptibles de s'engager dans le succès de l'organisation ou dans l’innovation.


Le vote majoritaire est largement considéré comme engageant et participatif, processus rapide fait facilement avec de nombreuses personnes et peu d'informations, et nous sommes habitués à considérer le vote majoritaire comme « juste ». Cependant, le vote majoritaire signifie également que jusqu'à 49,9% du groupe sera ignoré. Nous n'obtenons pas de nouvelles informations de la part des personnes qui votent contre la solution gagnante, et le niveau d'engagement est incertain.


Le consensus semble être la manière la plus « juste » et la plus inclusive de prendre une décision. Ce n'est que lorsque tout le monde est d'accord que nous pouvons prendre une décision. L'engagement sera élevé, tout comme la responsabilisation et la participation. D'un autre côté, le consensus ne fonctionne bien que dans de petits groupes homogènes. Il n'évolue presque jamais vers un groupe ou une organisation plus large. Le consensus prend du temps et peut être très frustrant voire épuisant.

Si vous savez que vous devrez mettre tout le monde d'accord dans une discussion pénible et fastidieuse avant d'avancer sur quoi que ce soit, quelle est la probabilité que vous présentiez des idées innovantes ? C'est l'ironie du consensus. Historiquement, l'idée de « nous sommes tous des pairs qui décidons » était quelque chose de nouveau, mais le consensus lui-même comme mode de prise de décision ne permet pas de faire émerger de nouvelles idées.


Le consentement invite les gens à être raisonnables et ouverts aux opportunités d'apprentissage et d'amélioration. Lorsque vous appliquez le principe du consentement, vous acceptez de rechercher intentionnellement des objections.


Les propositions deviennent des accords lorsqu'elles sont considérées comme suffisamment bonnes pour le moment et suffisamment sûres pour être essayées jusqu'au prochain examen. Les objections empêchent les propositions de devenir des accords, mais pas les préoccupations. Tous les arguments soulevés ne sont pas des objections, mais ils pourraient révéler des préoccupations : une préoccupation est une hypothèse qui ne peut pas (pour l'instant du moins) être étayée par un raisonnement ou suffisamment de preuves pour prouver sa pertinence ou sa validité à ceux qui l'envisagent.


Prise de décision par consentement

Parmi tous ces modes de prise de décision, qu'est-ce que le consentement ? Vous pouvez considérer le consentement comme une version du consensus. Mais la prise de décision par consentement est plus clairement définie, à la fois dans son processus et conceptuellement. Si vous voulez y mettre un slogan qui fasse clairement la différence, on pourrait dire que dans le consensus, on demande à tout le monde « êtes-vous d'accord ? ». Dans le consentement, nous demandons « vous opposez-vous ? ».

Afin de comprendre l'impact important que cette nuance aura, il est crucial de comprendre le concept de « plage de tolérance ».


Plage de tolérance

Avec la « plage de tolérance », nous nous référons à tout ce qui n'est pas notre préférence, mais aussi à quelque chose à quoi nous ne nous opposerions pas.

Votre préférence personnelle sera ce que vous choisiriez si vous preniez la décision par vous-même et pour vous-même. La zone d'objection est votre zone « interdite ». C'est tout ce que vous n'êtes pas prêt à accepter car cela interfère vraiment avec votre travail.

La plage de tolérance est tout ce qui n'est peut-être pas votre préférence, mais c'est quelque chose avec lequel vous pouvez travailler. En tant que végétarien pointilleux, je ne préférerais peut-être pas manger des choux de Bruxelles mais je les mangerai s’ ils sont là. Je m'opposerais à la viande, cependant.

Cette visualisation illustre que la zone de chevauchement entre "pas d'objection" est beaucoup plus grande que le chevauchement entre les préférences personnelles. Si nous devions tous être d'accord, nous ne prendrions que quelques décisions. Si nous prenons des décisions par consentement, nous pouvons prendre beaucoup plus de décisions parce que nous avons beaucoup plus de latitude pour travailler.

Les décisions nous donnent l'opportunité d'apporter des changements et nous donnent plus d'options pour nous adapter aux changements extérieurs et intérieurs. Sans nouvelles décisions prises, nous sommes coincés dans nos habitudes et incapables de répondre aux changements extérieurs et intérieurs de notre organisation. Dans un monde en constante évolution, ne pas être en mesure de réagir aux changements signifie une mort lente pour chaque organisation.


Quelles sont les objections ?

Nous devons comprendre la notion de but pour comprendre comment les objections sont définies. Les buts "capturent" ce qu'une organisation fait réellement. Des exemples d'objectifs sont « cuire et vendre du pain et des pâtisseries sains à XX » ou « gérer un établissement de soins pour personnes âgées sûr et holistique à XX ».

Une objection est un argument qui révèle des conséquences ou des risques que vous préférez éviter, ou qui démontre des moyens valables de vous améliorer. Les objections sont définies par rapport à un objectif : un membre du cercle s'oppose à une proposition s'il a des raisons de supposer que l'exécution de cette proposition nuirait à l'objectif du cercle. Par exemple, si une coopérative de boulangerie décidait d'acheter des produits surgelés pour les cuire et les vendre, un travailleur-propriétaire pourrait s'y opposer parce que la vente de produits prêts à l'emploi nuit à l'objectif de la boulangerie de «cuire et vendre du pain et des pâtisseries sains».

Cependant, les objections en sociocratie ne sont pas un obstacle. Avoir des options sur la façon d'avancer en incorporant l'objection est une véritable force de la sociocratie.


Le processus de prise de décision par consentement

Maintenant que nous savons ce que sont les objections et la prise de décision sur le consentement, examinons le processus par lequel nous obtenons le consentement de la manière la plus simple et la plus rapide.

Il y a trois étapes : présenter la proposition, travailler la proposition et annoncer la décision.

Suivre le processus étape par étape paraît prendre du temps, mais en réalité, sauter des étapes vous coûtera du temps et des nerfs à vous et à votre équipe !


1. Présentation de la proposition et clarification

Il est important de présenter la proposition afin que tout le monde sache de quoi il s'agit.

Cela semble évident, mais il n'est pas rare de rater ou sauter cette étape. Par présenter la proposition, nous entendons : la lire à haute voix ou trouver un autre moyen de s'assurer que tout le monde dans la salle sait ce que dit la proposition.

Pourquoi est-ce si important? Imaginez simplement que vous avez une réunion où vous remarquez à mi-parcours que certains font référence à des versions révisées antérieures de la proposition, vous ne serez vraiment pas sur la même longueur d'onde.

Rendez une ébauche de proposition accessible à l'avance ou prévoyez suffisamment de temps pendant la réunion pour que les membres du cercle lisent la proposition. Ce n'est que lorsque tout le monde connaît la proposition que vous êtes prêt pour l'étape suivante.


Lorsque tout le monde connaît la proposition, les membres du cercle sont susceptibles d'avoir des questions. Dans cette phase, les questions sont posées pour comprendre la proposition. Ce n'est pas ici le lieu de s'interroger sur l'efficacité de la proposition.

Des questions de clarification sont posées en séries. En fonction de la taille du groupe, du nombre de questions que vous attendez (et du degré de familiarité ou de complexité de la proposition), vous pouvez choisir de rassembler d'abord les questions en un seul tour ou vous pouvez laisser quelqu'un répondre aux questions une par une au fur et à mesure qu'elles sont posées.

Une bonne façon de commencer une série de questions de clarification consiste à demander au cercle « que devez-vous savoir pour comprendre la proposition ? » pour se concentrer sur la compréhension de la proposition sans détourner la discussion sur l’avis personnel de chacun sur la proposition. Si un groupe est nouveau dans ce processus, il est utile pour tout le monde d'utiliser une déclaration comme celle-ci :


« Je comprends la proposition. Je n'ai pas de questions."

« J'aimerais avoir une meilleure compréhension de la proposition. Pourriez-vous m'en dire plus sur la partie qui dit « _____ » ?

Lorsque vous répondez à toutes les questions, vous pouvez demander s'il y a d'autres questions qui auraient pu être soulevées après avoir entendu les questions des autres.


Pourquoi faisons-nous des séries de questions de clarification ?

Nous nous assurons que tout le monde comprend la proposition avant de dire ce que nous en pensons. Si vous sautez cette étape, vous pourriez arriver à une situation où les gens ont des jugements basés sur des malentendus qui prendront du temps à tout le groupe pour les clarifier. Il est moins frustrant et plus rapide de s'assurer que tout le monde a compris avant de passer à l'étape suivante.


2. Ressentis

Dans le tour des ressentis, chacun a la possibilité de donner son avis sur une proposition. Il est important que chaque contribution soit brève, type "J'aime cette proposition parce que…".

Quel problème cette décision va-t-elle résoudre à vos yeux ? Qu'est-ce qui vous rend confiant ?


« Je soutiens cette proposition car je la considère comme compatible avec mon objectif personnel de ________/ parce que je comprends qu'elle soutient (l'objectif/la valeur de) _______ de l'organisation, en particulier dans la partie de la proposition qui dit __________."


Vous pouvez dire que vous envisagez de vous y opposer. Soyez bref car le temps pour expliquer votre objection viendra juste après. Pour ce tour, une déclaration d'une phrase comme celle-ci suffit :

« Je ne soutiens pas cette proposition parce que je ne pense pas qu'elle soutienne efficacement le (but/valeur de) ____ de l'organisation, en particulier dans la partie de la proposition qui dit __________."


Vous pouvez accepter les modifications apportées à la proposition, mais assurez-vous que tout le monde est au courant du changement. Montrez le changement visuellement ou en relisant la section modifiée. Votre tâche consiste à éviter la confusion. La confusion se transformera en une perte de confiance, alors péchez par excès de transparence même si cela implique une certaine redondance. Mieux vaut lire la proposition une fois de plus avec tous les changements que de s'occuper d'un membre du cercle désengagé.


Pourquoi les ressentis sont utiles ? Écoutez les ressentis est une prise de température sur le groupe : quel est le soutien de cette proposition ? La proposition est-elle prête à être acceptée ? Peut-être que trop de gens soulèvent des problèmes avec plusieurs parties de la proposition, auquel cas vous pourriez recueillir plus de commentaires et faire une réécriture avant même de passer aux objections.


De plus, c’est aussi une merveilleuse façon de créer une communauté. Vous entendez ce que les autres pensent, où ils en sont avec la proposition, ce que cela signifie pour eux et quelles sont leurs préoccupations. En particulier sur les sujets controversés, il est important de fonder chaque décision au sein du groupe et d'en apprendre davantage les uns sur les autres. Cependant, il est également important que les déclarations soient brèves et pertinentes car il est plus efficace de consacrer du temps à répondre aux objections dans l'étape suivante.


3. Objections

Vous avez une proposition que tout le monde connaît et comprend, et chacun a pu s’exprimer dessus. Il est maintenant temps d'entendre si certains ont des objections. N'oubliez pas que « aucune objection » définit le consentement. S'il y a des objections, rassemblez simplement une déclaration d'une phrase sur la nature de l'objection. Ne traitez pas l'objection maintenant.

Une objection n’est pas une manière détournée, consciemment ou non, d’exprimer une préférence ou une autre proposition.


4. Bonifications

Une fois que tout le monde a parlé, vous pouvez alors répondre aux objections une par une. Il s’agit d’utiliser l’intelligence collective pour lever les objections une à une.

Analysez si l’objection :

  • entraîne des conséquences que vous souhaitez éviter,

  • pourrait entraîner des conséquences que vous voulez éviter et c'est un risque que vous ne voulez pas prendre,

  • ou vous informe sur comment améliorer la façon de procéder pour atteindre vos objectifs.

Après un tour de levée d’objections, le facilitateur s’assure que de nouvelles objections ne sont pas apparues. Lorsqu’il n’y a plus d’objection, il y a consentement mutuel, la proposition est adoptée.

Améliorez ensuite la proposition initiale d’après ce que vous avez tiré des objections apportées.

Après avoir atteint le consentement, le facilitateur annonce la décision.


5. Célébration du processus de groupe

Pour marquer le fait que la décision a été prise en consentement mutuel, le groupe se félicite pour cette étape franchie ensemble selon les modalités qu’il définit (applaudissements, repas, fête…). Cela renforce le co-portage des décisions et maximise donc leur chance d’être appliqués par une appropriation réelle. Le décentrage de l’ego vers le centre est un mouvement d‘intelligence du collectif et qui renforce la maturité. Il est particulièrement adapté aux décisions stratégiques engageant le devenir de l’organisation et des coopérations.

Alors, chers managers, porteurs de projets, ou médiateurs,…. tentés par l’aventure ?





Sources : kronos, sociocratyforall

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